當前位置：中國廣告人網站>創(chuàng)意策劃>創(chuàng)意文案>詳細內容 IMC、定位、USP及品牌形象理論該信誰（二） 作者：佚名 時間：2003-3-16 字體：[大] [中] [小]

可能有的廣告人對此不以為然，認為廣告公司就是做品牌和傳播的，只要讓消費者喜歡就達到目的，其他的事情不是廣告公司該做的，而且不太光彩，好漢就該明刀明槍的干。但是定位理論三種方法之一就是“攻擊強勢品牌的弱點”，難道你的企劃書上寫過打擊對手的士氣的目的？SWTO分析的目的就是尋找對手的弱點，強者的弱處不經打。這些都是NO光彩的？ 

如果以忘記4種理論得到的角度來看，以往拜讀過的很多案例實際上蒼白得很。如果以這種角度來看廣告公司的服務水平，實在粗淺。和很多讀者一樣，領會《營銷戰(zhàn)》的精髓后，我嚇出了一身冷汗。 

正確的做法是，確定了你的思路后，4種
理論只能當作工具來使用。USP、品牌形象、定位、IMC都不能成為九陰真經，最多是18般武器。武器和招式都有長短，而心法沒有。 

關于策略的認識，我認為按照哲學認識事物發(fā)展的規(guī)律來解釋比較合理。事物的發(fā)展有3個關鍵點： 

1、起因：對起因的清楚認識基于對環(huán)境的透徹認識，環(huán)境里面充滿了相生相克的事物，為了克制對方，才會謀發(fā)一個起因。所以以下3點標志你對起因的充分認識： 

A、環(huán)境里事物的調和關系； 
B、起因都是利己的，這個起因謀發(fā)后，對誰有利，對對手的傷害有多大。為了平衡雙方陰陽關系，對手會用什么方式使這個起因達到目的后平衡關系，達到調和； 
C、起因都有指向性，謀生它的初始目的是什么？ 

2、發(fā)展：前面說了，背景里的事物相生相克處于調和狀態(tài)，但是一個起因發(fā)展了，就會打破調和。一顆石頭出現在雙方面前，大家都想用力來控制這顆石頭以打擊對方。 

石頭朝什么地方飛去，取決于誰的力量大，所以，認識施加給石頭力量源的雙方力量對比非常重要。 

力量分為三種： 
A、本身具有的力量；非常明顯，比如實力、人才、渠道關系等等。 
B、巧借的力量；比如世界杯期間出現的機會，是外在環(huán)境給予的。 
C、將對手的弱點轉借為自己的力量；太極拳就是充分借用對方的力量弱點，用很小的力量打敗對手的典型。比如你虎虎一拳打來，整個身體重心前移，我就順勢一退，并再將你一拉；為了平衡重心，你往后一退，我在施加力量一推，你退的力量加上我推的力量足以讓你摔到；你摔倒后我再來一腳，你就失敗。 

筆者在《練習策略神功》一文上詳細的說了力量的來源，什么事情都可以轉化為力量。比如找個好老婆，讓你得到鼓勵是力量，壞老婆拖后腿也是力量。對手的老總死了母親，在他悲痛期間，也是有機可乘的力量。 

以上ABC說得是正面的借用力量，自己完結自己具有的力量的反面案例如“步步高”、“巨人集團”，自己讓自己陷入資金危機中，瓦解了自己的支柱力量。 

3、結果：一方被石頭打中后，宣布結果來到。認識結果的重要性，還是要放在整個環(huán)境的調和角度來看待，你消滅一股力量后，會出現新的力量和你對抗，必須馬上做調整以適應新的陰陽環(huán)境。如果你沒有一點阻力了，表明你將陰陽失調大出血而亡，比如絕對的權力帶來絕對的腐敗，微軟帝國要被《反壟斷法》肢解，很多強勢企業(yè)一夜而忘亡，都是這個道理。實在沒有對手的話，按照《營銷戰(zhàn)》的說法，自己打自己可以永葆青春。 

策略的精華就是：為了結果，認識起因，控制發(fā)展。 

只有你的策略認識達到上面的要求后，再考慮運用什么手段。比如“七喜汽水”面臨強大的可樂時，為了使自己脫穎而出，就運用“定位”手段，將自己定為“非可樂”，攻擊對手的缺點：“如果你不想讓自己的孩子喝咖啡因，那就試試七喜”。我想，特勞特在做這一個案子時，首先是認真的分析了環(huán)境里敵我雙方的力量，然后用定位的手段來借力的，而不是懷里抱著定位理論，到處找可以借力的地方。 

前面談到的“腦白金”案例，為什么不說是定位理論或者USP讓他成功的呢？光有定位理論是不夠的，史巨人充分的分析了環(huán)境的陰陽調和，光媒介投放力度，就是環(huán)境內對手無法模仿的力量。史巨人的還款事件，也可以轉化為消費者對產品信任的力量，這對保健品太重要了。 

相反，很多官商不做策略也可以成功，官商合一的力量，足夠擊敗所有手段的力量。 

所以無招勝有招，要求對策略精髓的認識，認識清楚起因、發(fā)展、結果前，忘記4種理論。 

五、廣告為什么失敗 

巧合事件讓廣告失敗的情況很少，很多廣告注定失敗，很多廣告失敗的原因是根本不能做這個廣告。后面2種失敗，歸結起來，都是策略的失敗。 

策略的失敗不是廣告人將策略理論學得不好，幾個案例后都可以對一種策略手段駕輕就熟。 

關鍵是廣告人缺乏史巨人到巷頭田間做調查的精神，關在家里做策略，開頭幾句話、結尾幾句話弄成了廣告八股。 

廣告失敗的原因是不知所云，造成了目前廣告市場的低迷，有哪一家廣告公司或者廣告人敢站出來說：“我們的策略是基于對行業(yè)的深入了解”，有點責任心的公司可能對一個客戶進行深入的了解，光這一點就能讓AE花費1年半載的時間，但是對客戶的對手了解嗎？對市場一線了解嗎？對顧客了解嗎？對這個行業(yè)和社會發(fā)展的關系嗎？如果有了解，那也不透徹。 

檢查自己的了解程度，可以隨便找你的客戶市場任何一件事情，然后按照“起因、發(fā)展、結果”的三步曲分析它，別說分析正確，能夠分析出來就非常不錯了。別說其他事件，就是自己的廣告投放出來會對行業(yè)造成什么影響，我想廣告公司都不敢肯定。 

既然了解得不夠透徹，談什么思路清晰、確實可行呢？所以自己在干什么都不會清楚。 

基本上要解決這個問題很難。對客戶行業(yè)的深入了解需要認認真真投入大量人力物力，還需要很多時間，以廣告公司蜻蜓點水的服務是沒有這份耐心的。所以，失敗的案例以前有、現在有、未來還是有，筆者也無意去改變，因為相對于目前錯誤操作的力量，我的這點聲音轉化的力量，實在是微不足道。廣告行業(yè)還會這樣低迷下去，如同《不同于奧美的觀點》一書上說的：國際4A行不通，我想加一句的是，本土廣告照樣行不通。 

做為筆者，也只能在實踐上盡力自我努力，因為缺乏支持的系統(tǒng)，我也無法在自己的工作中改變這些無能為力。不過以下的一些方法對自我努力有一點用，可以和大家分享： 

1、認為自己是去企業(yè)找工作的，而不是專家。專家做的事情是去洗老總的腦袋，洗完了就走了，剩下的還是企業(yè)的事情。而認為自己是來這個企業(yè)找工作的，害怕自己做不好，就會非常虛心，覺得企業(yè)每一個人都比自己高明，因為他們先來很熟悉。對于一個現在行業(yè)里找飯吃的人，傾聽、學習甚至是自己跑腿，都是應該的。 

將自己降身份不如企業(yè)內的生產工人不是目的，目的是要自己在最短時間內心態(tài)、認識從一個工人成長為老總。 

2、重視反對者的意見。一份方案提給客戶后，總有人會有不同目的的不同聲音，即便是多數人通過，老總準備和你簽合同，也要重視那些反對者的意見。即便是錯誤的，但是認真思考對于你了解行業(yè)非常重要。 

3、提出一些尷尬的假設，讓客戶里最有經驗的人來回答，在他們的回答中，可能你會看到很多市調得不到的好東西。站在行業(yè)巨人的肩上成長。 

雖然處在一個相對落后的地方，但是這些辦法實施后，幾乎是談一個客戶成一個客戶，客戶感覺意見或方案很貼心。而我覺得關于對行業(yè)事物的認識上，客戶都比我高明很多
 
USP 
很多人認為USP在面臨同質化時代已經沒有操作空間，這是存在限制的，因為我們人為的把特的銷售主張（與賣點的提法不同）理解為只能從產品本身去尋找、甚至USP就是理刑訴求的代名詞，但其實USP的真正意義也是“心智”上的“獨特利益關聯(lián)”，尤其強調，這種需求時心理上的需求空白，當我們看到貨架上大量的產品時，不要忘記，也許消費者心理上依然存在更多得未滿足（需求空白）。 
執(zhí)行USP時，重點在于突破關鍵認知障礙，當需求不飽和時，描述需求（問題）及承諾即可，當存在置信度時，強調支持點（RTB），當需求度飽和時，強調獨特性，在這里強調，正因為產品同質化，USP的能量作用才最大，因為一旦你真正尋找到了一個獨特點，你就是唯一。 
剩下的問題是，怎么找這一點，研究這個產品、研究所滿足的需求，體驗消費者的使用心態(tài)。觀察個體模型的生活形態(tài)，看看競爭對手得說法，然后……醞釀、嘗試、磨島效應…… 
舉兩個例子，我們看看USP的鼻祖港達彼思如何操作： 
市場成長期的USP——90年代中，調研發(fā)現大陸消費群對美發(fā)品的需求高度成長，但更多人無法承受到專業(yè)發(fā)廊美發(fā)的費用，市場需要一種方便在家使用、并具備專業(yè)發(fā)廊效果的美發(fā)產品，于是，開發(fā)這款產品，并形成獨特的銷售主張——做自己的美發(fā)專家�。ㄟ@款mos單品銷售額在98年高達3.4億人民幣，市場占有率告達31%，這僅僅是一款單品SKU，USP對英雄產品的成就可見一斑。） 
市場衰退期的USP——進入2000年，尼爾森零研顯示大化類美發(fā)用品市場出現衰退，但U&A研究表明，消費者依然存在對定型效果的不滿足，而造成這一問題的原因不在于產品，而在于消費者的使用——消費者沒有選用到合適定型能力的產品，于是我們行成一個傳播概念：定型指數，并形成獨特的銷售主張：不同發(fā)質與發(fā)型，選擇不同的定型指數。（遺憾的是這一概念在后期傳播中美能很好得展開，并且迅速被眾多競爭對手跟進抄襲）。 
寶潔公司的概念發(fā)展體系強調：概念的形成來源于對市場的理解（市調、體驗），并對產品開發(fā)和廣告?zhèn)鞑バ谐芍笇А?nbsp;

定位 
科特勒對定位給出了三個坐標——需求類別、目標群組、解決方式，這更多是對企業(yè)內部發(fā)展戰(zhàn)略上的定位，很顯然不適用于對外的品牌傳播。 
所謂心理定位，可以從不同的角度來倫述，但歸根結蒂的一點（必須強調!!!!）定位需要根據生意來源來確定，如： 
競爭性定位，如對“怡冠——比紅牛更安全的功能性飲料”、“全球通——成熟網絡、主流選擇”。（市場現有規(guī)模太小，業(yè)績主要依靠直接分流對手、或面臨對手直接分流威脅）。 
重定義定位，如“七喜——非可樂”，“伊卡璐——洗護分開”，建立新的產品品類，實現需求替代性消費。 
人群性定位，如“百事——新一代的選擇”、“昂立一號——送給爸媽的實實在在”的禮物，目標指向性非常明確。 
地理性定位，常見于啤酒、報紙、房地產等集中在本地市場的消費，也可以演變成品牌來源性定位，如“科勒——領先美國的衛(wèi)浴科技”、依云“源自法國阿爾卑斯山脈”。 
從某種意義上講，人們尤其是客戶總覺得競爭性定位的促銷力最強，實際上應該是競爭殺傷性最直接而已，在各行業(yè)競爭激烈的情況下，這無可厚非，但從對消費的提示性（拉動）來講，這些定位的工具效用是等同的。 

品牌形象 
萬寶路的牛仔形象使得品牌形象理論獲得了被認可的機會，但某種意義上品牌形象理論只能是起到錦上添花的作用，品牌形象最大的問題在于，它起到了識別、感召作用，不具備直接的促銷力，某種情況下它尤其適用將不易傳播的概念、產品變得直觀化、親近化，如很多煙草廣告受到限制，不得不用一個其他形象來替代產品本身的炫耀作用，如“萬寶路——牛仔”“紅金龍——紅金龍”、“白沙——鶴”等。或是需要將復雜概念、太過技術化的東東變得直觀化、人性化、形象化，如“米其倫——輪胎巨人”、“全球通——發(fā)雕大師”；或來提升品牌的親和力、借助特定形象傳達特定的價值、調性，如“美的熊”、“綠巨人”、“老虎班尼”。其實從這些運用品牌形象取得效果的企業(yè)來看，都是財大氣粗、一擲千金的主，毫無疑問，要塑造一個深入人心的形象是需要很大投入的，那些鼓吹通過品牌形象來突破同質化競爭的提法是危險的，尤其對新品牌、小品牌。 
更多情況下，品牌形象是作為一種廣告?zhèn)鞑サ母郊訉傩裕瑏頋撘颇�化的占據消費者的“有限感性”。 

綜合以上，其實三者并無本質差異，策略人員在對整個行業(yè)、企業(yè)、消費者、競爭者進入深入研究后，決定到底要向市場輸出什么樣的信息，通過何種信道傳達。對創(chuàng)意人員而言，需要做的就是把這一信息進一步得概念化、媒體化。 
策略向前看——前置分析做給誰看？ 

很多策略提案充滿了不能說明問題的數據、玄虛的理論、空泛的理念、模式化的方法,缺乏深入的思考與觀點碰撞，這樣的策略象溫吞水，沒法讓人眼前一亮。 

難道策略人員總是不明白自己的任務，就是消化大量的信息，完成對行業(yè)的洞察，產生觀點，指引并啟發(fā)創(chuàng)作人員接下來的表現。 

的確有很多很好的工具可以幫助我們來理解市場，象SWOT、4C、4P、AIDA、波特競爭、戰(zhàn)略經營單位矩陣、市場理性系統(tǒng)、品牌維度檢測......但是，千萬記住，這都是你對行業(yè)的學習過程、并不是策略最核心的部分，頂多算是鋪墊、支持�？蛻粽嬲�關心和真正需要的是，基于以上分析后，你所產生的建設性的觀點、想法、構思，這是最重要的。因為： 
1、它是從各種數據、各種理論解脫出來、駕馭關聯(lián)、權衡對立后做出的選擇，確定它之后，我們不會再被龐雜的信息嚇倒（策略有了主心骨，而不再是一份庸長無論次的PPT）； 
2、它能夠在客戶的經驗范疇內立足、也能夠啟發(fā)創(chuàng)作人員在自己的生活體驗中找到碰撞點，最后，對消費者而言，不會是一個距離很遠的概念； 
3、必須確信你自己能夠在30秒內清楚的闡述完策略的思路。 

遺憾的是，很多策略只是在核心問題外圍迂回，太多分析、太多結論、太多建議，把客戶、創(chuàng)作人員、甚至自己給搞暈了。 

策略向后看：策略與創(chuàng)意交棒 

這個問題最大的爭議在于：策略人員需要想象力嗎！ 

策略人員必須能夠做到，在寫完策略之后，自己心中已經有了一套“保底”的表現，這不是苛求、也不是越俎代庖（這可能算是無邊界管理，就像接力賽），因為這樣做至少有兩個大大的好處： 
確保策略能夠對創(chuàng)作起到指引啟發(fā)作用，策略必須有表現的空間；經�？梢钥吹揭恍┎呗渣c無法讓創(chuàng)作人員表現，象“時尚”、“自我”等，很難有什么好方法表現，甚至有些概念連說清楚都很困難。 
創(chuàng)意人員可以受策略人員的“創(chuàng)意”啟發(fā)，舉一反三。 
策略人員能夠預見到最終執(zhí)行的效果，從而把控創(chuàng)作的出品是否文和策略（當然把控歸把控，不要忘記對創(chuàng)意的寬容性）。 

間而言之，策略就是要“大合——大開”。 
繼續(xù)討論USP，舉兩個USP的例子： 
南方周末——深入成就深度 
南方日報——高度決定影響力 

為什么說這是USP（獨特的銷售主張）， 
首先，它是一種主張； 
其次，沒有其他人此前提出； 
最關鍵的一點，它對銷售有引導力，這個引導作用從邏輯過程上是這樣的： 
——首先，確信受眾（知識分子階層）認同這一主張， 
——南方周末是這一主張的產物，因為它有關懷國計民生、深入一線的記者、有敢于說真話的采編、曾經的一篇篇發(fā)人深醒的文章（這些都是支持點）...... 
——因此，認同這一主張的讀者，會認同南方周末。 

反過來看，南方周末的定位可以歸結為——中國知識階層的思想陣地 

這一策略在創(chuàng)作層面上很容易展開： 
USP概念稿：從“深”這一點上作表現，譬如我們看到的抓痕篇；并可以展開系列稿：從“在一線的記者”、“講真話的采編”等點上來支持主概念。 
定位概念稿：從“陣地”這一點上作表現，或者“知識分子”的目標群體形象上作表現。 

又譬如 
南方日報——高度決定影響力 

定位——華南政經主流媒體 
USP——高度決定影響力 
支持點（可以按FAB來闡述） 
特點——黨委機關報 
優(yōu)點——新聞準確性、政策權威性 
利益點——讓自己緊跟政策走向 
創(chuàng)作組稿可以如下: 
“主流”篇 
“高”篇 
“準確”篇 
“走向”篇等 

心得： 
1、不要把USP等同于FAB（特優(yōu)利）的銷售說辭，否則你就無法解釋下面的案例: 
身體聽你的，世界才會聽你的——白蘭氏 
有健康就有將來——紐崔萊 
2、優(yōu)秀的USP可以直接生成創(chuàng)意、或者直接表述為廣告語。 
沒有最好的方法，只有更深的思考，掌握更多的資訊，經歷更多的實際操作，幫助你去作判斷，其實策略就是在用不同的理論標尺去度量手上的案子，你會發(fā)現有塊木桶短掉了，讓后就會去修補，很多時候我們每種方法都是對的，因為你都是在把它往好的方向引導，尤其是對那些足夠健康、足夠強勢的品牌，定位可以強化它、形象可以美化它，USP可以提升它，IMC可以拓展它，但是對于那些弱勢品牌，你必須要關注它所面臨的核心障礙、它所提供的營銷資源能匹配哪一種戰(zhàn)略； 

而判斷基于你所掌握的全部事實：掃描環(huán)境不是簡簡單單的SWOT或者4C分析了事，你必須具備宏大的視角、深邃的洞察、以及躬身體察的細致，這些對廣告人的專業(yè)視野與從業(yè)心態(tài)提出很大的挑戰(zhàn)，從這個意義上講，廣告人是無法擔負策略重任的（這里的策略不僅是廣告/傳播策略），自身的營銷組合下面會很多具體的表征與深層次構造，不單純是廣告人眼中簡簡單單的4P兩個字；消費者的4C以及生活形態(tài)，大量的調研訪談、深入的交流觀察，你才會體會每一個枯燥數據后面鮮活的個體、產業(yè)環(huán)境是大背景、往往也是最具有顛覆力的O或者T，還有競爭對手的動作及目的指向。 

這么多需要關注的信息，不是業(yè)內人士，很難做出判斷，好的客戶會自己消化，自己把握，你只需要在它的策略平臺下構筑傳播體系而已。相信我沒錯的，在這些方面，廣告人最好去理解、去接受客戶的灌輸與策略，不要越俎代庖。 

有了對行業(yè)的了解后，以及戰(zhàn)略構想后，你需要最優(yōu)化的配置你的營銷資源，核心意念在于企業(yè)三大基本要素：“組織-流程-資源”對戰(zhàn)略的兼容匹配，很多策略，你的客戶是沒有能力執(zhí)行的，或者策略最核心的點，客戶對應的組織層面上一片真空（不是所有公司都是無邊界管理），或者客戶的自身流程與策略相互底促，或者客戶的營銷資源無法承擔著一戰(zhàn)略構想的實施。 

我打心眼里討厭特勞特對科特勒教授的貶低，特勞特自我標榜實戰(zhàn)派，但是它的理論根本沒有超越科特勒的經典市場營銷，比如它的營銷戰(zhàn)，就是資源的最優(yōu)化配比，而正面、側翼、游擊，科特勒早在對孫子兵法的分析專著中就有所提及，而且，記住一點特勞特提倡的是“戰(zhàn)術”而非“戰(zhàn)略”，我覺得特勞特恰恰是沒有大局觀、缺乏系統(tǒng)性、忽視戰(zhàn)略性的，他更多的成功案例在于單一品類的塑造，對復雜產品線的駕馭缺乏說服性案例（當然他自己也因此反對品牌過渡延伸）。 

最優(yōu)化的思路與營銷戰(zhàn)同出一這：根據市場需求分布排兵布陣，并尋求對手軟肋作為突破，這其中大局觀是必不可少的，特勞特的營銷戰(zhàn)讓人們只知道可以“正面、側面、迂回”，但忘記了發(fā)動戰(zhàn)爭前的謀局,舉個例子： 
聯(lián)合利華如果沒有“沙朗”“力士”“夏士蓮”這一系列品牌戰(zhàn)略布陣，它是無法去和保潔陣營對壘的，有了戰(zhàn)略（布局）才有戰(zhàn)術，我可以通過力士來消耗潘婷的營養(yǎng)概念，通過沙朗來壓制沙宣的專業(yè)化，通過夏士蓮的降價來全面沖擊飄柔，這就是戰(zhàn)略平臺下的營銷站。 
為什么選擇“低價侵襲飄柔”， 
選擇潘婷？力士雖然與“潘婷”針鋒相對，但舒蕾同樣虎視眈眈，不可冒進，只能慢慢侵吞； 
海飛絲？作為保潔第二大洗發(fā)水品牌，利益點異常明確，且有風影與之糾纏，宜徐圖之； 
沙宣？品牌個性強烈，品牌忠誠度高，產品配方最好，短期內難以轉換，不碰； 
剩下“派哦柔”,雖為第一大，但價格敏感型用戶居多，柔順、自信的訴求并非不可取代需求； 
于是，下調價格、更改配方、包裝、擴張產品線、提升廣告投入、強化分銷...... 
回頭來看，我覺得定位比起JWT的五步曲、奧美BUTTON，高明不了多少，而且特沒章法，搞得人家德隆鄧作的案子，東一榔頭西一棒槌的，其實估計成美做康富萊、TCL時壓跟美提定位，現套上去做案例來加強說服力，其實照說很多廣告公司都玩的轉“定位”： 
——奧妮——搶占“黑發(fā)”定位 
——長虹——搶占“國貨精品”（與樂華“國際產品”相映成趣） 
——樂百氏——純凈 
——農夫山泉——天然 
你成美NB啥呀? 

再來談IMC，我來看它象誰？ 
后半部分與澳美的360度沒有區(qū)別，接觸即傳播。 
前半部分強調以消費者為中心，科特勒的經典市場營銷早已宣揚多年，從寶潔到摩托羅拉，這一理念早已被灌輸落實為具體的行動指導市場推廣，4C、營銷計劃與組織等等早不新鮮。 
越看越象.......imc就是主題營銷的變種，確立一個主題（或者叫訴求、主張，或其他隨便你），展開，通過各類傳播渠道、把互補的信息傳達給你，影響你對某一品拍的態(tài)度與行為。 

但是，imc所以稱得上是經典，在于它對傳統(tǒng)媒體、被動傳播的顛覆，以及信息傳播的一致、關聯(lián)、聚焦，由此適應了媒體膨脹、媒體效率下滑的形勢。 

回過頭，玩的轉IMC的相信沒有幾家公司，真正的imc需要市調、創(chuàng)意、媒體、行銷不同背景的人來共同完成，如果要實現整合貫通，必須是一個熟悉這四個方面的人（四個方面的專業(yè)性、而不是浮光掠影），這樣才能保持策略精髓的始終貫穿，這樣的人真是稀客。